1、目標(biāo)管理的含義

        “目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。

　　目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

　　目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。

　　具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：

　　（1）重視人的因素

 　　目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

　　（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

 　　目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

　　（3）重視成果

 　　目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

2、目標(biāo)管理的特點(diǎn)

        目標(biāo)管理的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：

　　（1）明確目標(biāo)

 　　研究人員和實(shí)際工作者早已認(rèn)識到制定個(gè)人目標(biāo)的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標(biāo)技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標(biāo)制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

　　（2）參與決策

 　　目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個(gè)人目標(biāo)。因此，目標(biāo)管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

　　（3）規(guī)定時(shí)限

 　　目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實(shí)際情況來定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在很短的時(shí)期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時(shí)期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置的時(shí)間往往越短。

　　（4）評價(jià)績效
　　目標(biāo)管理尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè)人績效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個(gè)人因此對他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評價(jià)業(yè)績，積極參加評價(jià)過程，用這種鼓勵(lì)自我評價(jià)和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。

3、目管理重要意義

       （1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)：企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計(jì)人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。
        組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。
        高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。

       （2）主要目標(biāo)也許只有一個(gè)：一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個(gè)。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。
        企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃樱岢鏊麄冏约赫J(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個(gè)人，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

4、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與不足

        目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進(jìn)行自我評價(jià)。目標(biāo)管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的工作效率，來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　目標(biāo)管理與其他任何事物—樣具有兩個(gè)方面，既有積極的優(yōu)點(diǎn)，又有本身的局限性。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來主要有幾個(gè)方面：

　　（1）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

 　　A、管理強(qiáng)化，水平提高：扼要地講，目標(biāo)管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它迫使各級管理人員去認(rèn)真思考計(jì)劃的效果，而不僅僅是考慮計(jì)劃的活動。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各級管理人員必然要深思熟慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認(rèn)為．有一套目標(biāo)體系，有一套評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)．就激勵(lì)和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。

　　B、成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化：目標(biāo)管理的另一個(gè)好處，是促使管理人員根據(jù)目標(biāo)去確定組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)。目標(biāo)作為一個(gè)體系，規(guī)定了各層次的分目標(biāo)和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機(jī)構(gòu)要按照實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個(gè)職位也應(yīng)當(dāng)圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)力，使其與組織的任務(wù)和崗位的責(zé)任相對應(yīng)。

　　C、任務(wù)承諾，責(zé)任明確：目標(biāo)管理還有一個(gè)重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標(biāo)的人。他們參與自己目標(biāo)的擬訂，將自己的思想納入計(jì)劃之中，他們了解自己在計(jì)劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會把管理工作做得更好。

　　D、監(jiān)督加強(qiáng)，控制有效：目標(biāo)管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效。控制就是采取措施糾正計(jì)劃在實(shí)施中出現(xiàn)與目標(biāo)的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標(biāo)評價(jià)體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動最主要的問題。

　　（2）目標(biāo)管理的局限性

 　　目標(biāo)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，但它也有缺陷，這是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實(shí)施過程中因工作沒到位而引起的。

　　A、目標(biāo)難確定：真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個(gè)問題恰恰是目標(biāo)管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標(biāo)設(shè)置要比展開工作和擬訂計(jì)劃做更多的研究。

　　根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標(biāo)體系，會對各級管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達(dá)到目標(biāo)，各級管理人員有可能會出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標(biāo)，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎(jiǎng)勵(lì)，給不道德的行為以懲罰。

　　B、目標(biāo)短期化：幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標(biāo)的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標(biāo)會導(dǎo)致短期行為，以損害長期利益為代價(jià)，換取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級管理目標(biāo)，并對可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。

　　C、目標(biāo)修正不靈活：目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持目標(biāo)的明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，說明計(jì)劃沒有深思熟慮，所確定的目標(biāo)是沒有意義的。但是，如果目標(biāo)管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級部門的目標(biāo)已經(jīng)修改，計(jì)劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續(xù)為原有的目標(biāo)而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力和時(shí)間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程。

　　綜上所述，目標(biāo)管理可能看起來簡單，但要把它付諸實(shí)施，管理者必須對它有很好地領(lǐng)會和理解。

　　首先，管理者必須知道什么是目標(biāo)管理，為什么要實(shí)行目標(biāo)管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標(biāo)管理的原理，那么，由其來組織實(shí)施目標(biāo)管理也是一件不可能的事。

　　其次，管理者必須知道組織的總目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果組織的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)、不協(xié)調(diào)、不一致，那么主管人員想同這些目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，實(shí)際上也是不可能的。

　　第三、目標(biāo)管理所設(shè)置的目標(biāo)必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合組織的長遠(yuǎn)利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的，因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達(dá)到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標(biāo)，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度。

　　第四，所設(shè)目標(biāo)無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。任何目標(biāo)都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標(biāo)，如“時(shí)刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”，或“使信用損失達(dá)到最小”，或“改進(jìn)提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因?yàn)樵趯砟骋惶囟〞r(shí)間沒有人能準(zhǔn)確地回答他們實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)沒有。如果目標(biāo)管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果進(jìn)行評價(jià)。

　　正因?yàn)槟繕?biāo)管理對管理者的要求相對較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標(biāo)管理在付諸實(shí)施的過程中，往往流于形式，在實(shí)踐過程中有很大的局限性。于是，管理學(xué)者們順應(yīng)管理學(xué)的不斷發(fā)展，根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期對人性的不同認(rèn)識，提出了相應(yīng)的管理方式。

5、目標(biāo)管理要完成的8各步驟

        （1）從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程

        企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個(gè)目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個(gè)從意圖到明確的過程，沒有這個(gè)過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。有了目標(biāo)，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標(biāo)的依據(jù)必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標(biāo)，也沒有沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關(guān)系，又是相輔相成的關(guān)系，缺一不可。

        （2）從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略計(jì)劃的過程

        一般來說，凡是戰(zhàn)略目標(biāo)都有簡單明了的特點(diǎn)。作為戰(zhàn)略目標(biāo)，還只是一個(gè)“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標(biāo)用計(jì)劃的形式將其相對具體化。這個(gè)具體的過程就是戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。計(jì)劃較比目標(biāo)而言相對具體，有組織、有時(shí)間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個(gè)把目標(biāo)“翻譯”成“實(shí)施”的轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，目標(biāo)再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計(jì)劃再詳細(xì)也是無法實(shí)施的。

        （3）從戰(zhàn)略計(jì)劃到目標(biāo)責(zé)任的過程

        計(jì)劃有了，誰來執(zhí)行？這是計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問題。目標(biāo)責(zé)任就是對目標(biāo)達(dá)成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計(jì)劃也會落空。因此，計(jì)劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實(shí)責(zé)任人。這個(gè)責(zé)任體系應(yīng)該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)。

        （4）從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實(shí)施的過程

        責(zé)任落實(shí)到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實(shí)施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個(gè)個(gè)可操作、可實(shí)現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達(dá)到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。
 

        （5）從目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)督導(dǎo)的過程

        在目標(biāo)實(shí)施中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，還必須加強(qiáng)實(shí)施過程的督導(dǎo)。督，就是對實(shí)施情況予以監(jiān)督；導(dǎo)，就是在實(shí)施中予以必要的指導(dǎo)。要相信實(shí)施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監(jiān)督、大撒手、放任不管也是不行的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié)辦；在于強(qiáng)化對目標(biāo)管理的執(zhí)行力度。要知道：一個(gè)由數(shù)百人、數(shù)千人的個(gè)人行動所構(gòu)成的公司，經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離目標(biāo)的。光有監(jiān)督也不行，還必須有指導(dǎo)，指導(dǎo)的目的在于實(shí)現(xiàn)途徑的引導(dǎo)、思想情緒的疏導(dǎo)、不佳行為的訓(xùn)導(dǎo)、偏執(zhí)行為的勸導(dǎo)、知識能力的教導(dǎo)。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運(yùn)行；進(jìn)而發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
 

        （6）從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程

        目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標(biāo)；2、部門目標(biāo)；3、班組目標(biāo)；4、個(gè)人目標(biāo)。按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標(biāo)；2、生產(chǎn)目標(biāo)；3、營銷目標(biāo)；4、財(cái)務(wù)目標(biāo)；5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時(shí)間階段分類可劃分為1、愿景目標(biāo)；2、長期目標(biāo)；3、中期目標(biāo)；4、短期目標(biāo)；5、突擊目標(biāo)等。如果說督導(dǎo)的過程是以人為本的目標(biāo)管理，那么，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程分類就是客觀實(shí)際的科學(xué)保證。
 

        （7）從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)評價(jià)的過程

        目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，并不等于過程的完結(jié)，還必須進(jìn)行另一個(gè)過程——從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)評價(jià)。這里有三點(diǎn)必須進(jìn)行評價(jià)：一是評價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種資源使用情況，比如多少、優(yōu)劣等等；二是實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否還有彈性空間，比如是否可以當(dāng)作基準(zhǔn)、是否可以更加先進(jìn)、是否可以保持相對穩(wěn)定等等；三是所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對于可持續(xù)發(fā)展能否帶來推動和促進(jìn)。
 

        （8）從目標(biāo)評價(jià)到目標(biāo)刷新的過程
        以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評價(jià)到目標(biāo)刷新，也是一個(gè)自我超越的過程。經(jīng)過評價(jià)的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開始。它是依據(jù)、它是基準(zhǔn)、它是下一個(gè)目標(biāo)的平臺。能否超越原來已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險(xiǎn)的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點(diǎn)幾的超越都是企業(yè)的進(jìn)步。或增加，或遞進(jìn)，都要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際來進(jìn)行選擇性的刷新。