一、基本知識
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業務流程重組) 也譯為：業務流程重組、企業流程再造，最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己，實踐證明，這些大企業實施BPR以后，取得了巨大成功。
二、業務流程再造的定義
關于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內涵是相似的，即BPR的實質是一個全新的企業經營過程（這里的企業經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的一系列活動），這個過程要不受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程，要面向經營過程設置企業的組織結構，以實現企業的重組。
因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。
BPR是國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。
在我國企業管理信息化過程中，特別是ERP項目實施過程中，BPR是不可或缺的一項關鍵性步驟，是企業管理信息化成功的重要因素。
三、業務流程再造的特點
1、以客戶為中心： 全體員工以客戶而不是上司為服務中心，每個人的工作質量有顧客做出評價，而不是公司領導。
2、企業管理面向業務流程： 將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方縮短信息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應速度。
3、注重整體流程最優化的系統思想：按照整體流程最優化的目標重新設計業務流程中的各項活動，強調流程中每一個環節的活動盡可能的實現增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。
4、重視發揮每個人在整個業務流程中的作用：提倡團隊合作精神，并將個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。
5、強調面向客戶和供應商來整合業務流程：企業在實施BPR的過程中，不僅要考慮內部的的業務流程還要對企業自身與客戶、供應商組成的整個價值鏈的業務流程進行重新設計，并盡量實現企業與外部只有一個接觸點，使企業與供應商的接口界面化、流程化。
6、利用信息技術手段協調分散與集中的矛盾：在設計和優化企業業務流程時，強調盡可能利用信息技術手段實現信息的一次處理與共享機制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。
四、業務流程再造的核心內容
1、根本性：根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。
2、徹底性：徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。
3、業務流程：業務流程重組關注的要點是企業的業務流程，并圍繞業務流程展開重組工作，業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈弗商學院的Michael Porter 教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環節——業務流程進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
五、業務流程再造的主要程序
企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。
1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。
根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：
①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。
②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。
③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。
2．設計新的流程改進方案，并進行評估。
為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：
①將現在的數項業務或工作組合，合并為一；
②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；
③給予職工參與決策的權力；
④為同一種工作流程設置若干種進行方式；
⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；
⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；
⑦設置項目負責人（Case manager）。
對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。
企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。
4．組織實施與持續改善。
實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。
企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。
一、業務流程優化與設計操作步驟
第一步：成立組織
1、企業首先要成立流程優化領導小組，組長一般由企業的第一把手擔任，負責動員和對重大事項的決策。
2、領導小組下設日常工作小組，成員由流程維護部門的人員組成（流程維護可以由人力資源部、經營管理部、或者規劃發展部承擔），在流程優化過程中負責跟催與協調。
3、編寫小組以業務系統為單位，根據部門間聯系的緊密程度，將企業劃分為生產系統（包含計劃、采購、生產、質量等）、研發系統（包含預研、研發、測試、試產等）、營銷系統（包含市場、行銷、銷售、售后服務等）……；不要以部門為單位，因為部門容易站在本位的角度考慮問題，而忽視部門間的銜接。
第二步：流程優化與設計方法培訓
1、日常工作小組負責聯系、挑選培訓講師，要求培訓講師有流程優化與設計實操經驗。
2、培訓對象一般為流程編寫小組成員，但不局限于此部分人員，可以拓寬至所有主管級人員，有利于日后推行與維護。
第三步：梳理流程清單
1、培訓結束后，各流程編寫小組負責提煉本小組的流程清單。為了避免陷入細節，對流程一般這樣界定：如果完成某項工作需要跨部門、并且涉及三個職位以上人員。
2、編寫小組在梳理流程清單前，要去了解與本小組有關的的制度、標準、規定等，因為很多流程隱含在這些文件里面。
3、編寫人提出流程清單后，組長組織一起討論。討論的內容涉及流程的輸入（流程第一步）、輸出（流程最后一步）、流程責任部門（負責維護此流程的部門）、涉及部門、編寫人（見下表）：流程清單
| 序號 |
流程名稱 |
輸入 |
輸出 |
責任部門 |
涉及部門 |
編寫人 |
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4、討論清單的時候，可以順便討論流程的步驟，便于編寫人更快的編寫初稿。
5、梳理流程清單不局限于現有的流程，對于一些正在執行但沒有文字規定的，和沒有執行但應該執行的流程都應列入清單，這一部分流程需要設計。
第四步：審核流程清單
1、各小組提出流程清單后交與日常工作小組審核，審核時主要關注小組與小組間的流程是否有重疊或遺漏，是否有些流程可以合并。
2、日常工作小組也可以組織編寫小組組長一起討論流程清單。
第五步：描述流程現狀
1、流程清單審核通過后，編寫人開始編寫流程初稿。切記，編寫人在此時不要穿插個人的思想。在幫助企業優化流程時，經常碰到編寫人在此時加入自己的思想，而沒有表現流程現狀，對下一步流程評估帶來一定的障礙。
2、編寫人要根據培訓要求，采用規范的流程圖符號，不要憑自己的理解新增一些符號，那樣會導致不統一，容易引起費解。
3、編寫人如果碰到不太熟悉的流程時，不要憑自己的感覺描述，而要去詢問相關人員，爭取描述流程全貌。
4、碰到不知道如何用圖表示并行、交叉、分岔等情況時，要向熟練的同事詢問，爭取一次做對。
第六步：評估現有流程并進行優化
1、流程現狀描述出來后，編寫小組組長組織編寫人一起評估現有的流程，并進行優化。評估現狀時可以站在客戶、供應商、員工的角度，從時間、質量、成本和服務四個方面來分析現在的流程。
舉例：
--從客戶的角度：客戶從提出需求到獲得需求的時間是否過長？可否更快捷？如何縮減一些環節來提高效率？……
--從供應商角度：供應商是否樂意與我們打交道？供應商能夠準確了解我們的需求嗎？供應商提供的服務/產品質量達不到我們的要求，是什么原因呢？……
--從員工角度：完成這件事情是否可以更快捷？我們的內部客戶是否可以在更短的時間內得到他所需的東西？在哪些環節可以再壓縮一些時間呢？有必要設這么多審批環節嗎？員工有沒有覺得太繁瑣？……
2、評估、優化流程時不單單要關注流程步驟，還要關注涉及的職位、表格，并且，要詳細描述每一步驟的操作說明，對每一步驟的時限要求、涉及的制度都要寫清楚，便于操作。
3、優化流程時，要注意與其他流程的銜接、合并、拆分。
4、優化流程時在站得更高、看得更遠，首先要明確該流程的目的、衡量指標，力求突破原來的框架。一般來說，如果企業內部人員無法突破這一點的話，可以邀請有經驗的專家提供指導。
5、在討論過程中，如果新增步驟流向總經理、董事長，或者是刪掉了流向總經理和董事長的步驟，要將此流程記錄下來，到時候統一提交給高層審批。
第七步：跨部門、跨領域討論
1、編寫小組篩選出一些跨小組的流程，判斷是否需要邀請相關人員一起參與；如果某流程涉及到別的小組，但是他們只是被動執行，就無須跨小組討論。
2、各組長組織本組成員、相關小組人員一起討論跨部門、跨領域流程。
第八步：審核
研討結束后，編寫小組進一步修改完善，然后提交給日常工作小組審核，日常工作小組主要審核格式，然后挑選一些關鍵流程和涉及到總經理或董事長的流程，提交給領導小組審核。
第九步：試運行
1、日常工作小組編寫試推行計劃，指導試推行工作，一般試推行為一個月。
2、各編寫小組負責推行本小組的流程。小組先將流程分發給流程涉及部門，然后組織培訓，培訓完后進行考試，通過后才依照新流程執行。
3、在試推行期間，各部門如果有意見或建議，將信息反饋至流程責任小組。
4、流任責任小組不要一收到反饋就信息就馬上修改，那樣容易造成混亂，最好在推行一個月后集中修改。
第十步：正式運行
經過試推行后的完善，正式下發執行。
二、流程優化過程中注意事項
1、在優化與推行過程中，高層要給予充分的支持與參與。流程優化是項復雜與艱巨的工程，需要高層不斷的打氣與支持，否則容易半途而費或者達不到優化的效果；而且在流程推行，往往最先打破規矩的是高層；如果想獲得優化，高層自己首先要堅持。
2、小組組長一定親自參與優化。
3、一切從流程優化的角度考慮問題，不要過多的考慮個人利益。流程優化時可能涉及到權限的變更、時限要求的壓縮等等，避免不了損壞一部分的利益，但是要想提高效益，必須從流程的角度考慮問題。
4、流程優化是全員的事情，不是某個部門的事情。
三、后續維護與完善
企業在發展過程中，隨時都有可能調整架構、變更職能，流程也會跟隨發生變化，因此流程需要不斷維護與完善。建議企業專門設置一個職位（可以是兼職）來維護流程。該職位的主要職責是：收集各部門對流程運作的意見與建議，考評流程執行效果，組織流程修改等。
流程完善的職責還是要落在責任部門身上，只有穿衣服的人才知道衣服合不合身。
四、特別提醒的是
1、流程優化，是一個系統過程，開始運行時常有水土不服之癥狀，往往會與傳統的流程習慣產生極大的沖突，企業管理層應引起高度重視和預防。
2、通過一次流程優化，并不能保證提升企業的競爭力。只有建立起一種以流程為導向的企業文化，大家都關注流程、關注客戶，并且持續優化，才能擁有最強的競爭力。
