1、什么是戰略規劃？
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。最后，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。
2、企業戰略問題
（1）缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競爭戰略；
（2）戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
（3）領導兢兢業業，員工任勞任怨，但是企業就是停滯不前；
（4）對公司戰略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗；
（5）對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；
（6）盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；
（7）企業上下對未來發展方向沒有達成共識，內部存在較大的分歧；
（8）戰略制定沒有在組織內部充分溝通和交流，導致既定戰略缺乏組織內部的理解和支持；
（9）戰略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業的日常經營管理活動中，成為空中樓閣；
（10）缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節。
3、戰略規劃的特點
戰略規劃包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配；另一方面是戰略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：
（1）目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
（2）可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能確切地了解它，執行它，并使自己的戰略和它保持一致。
（3）組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計劃只是一個暫時的文件，只適用于現在，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
4、戰略規劃的內容
戰略規劃的內容由三個要素組成：
（1）方向和目標：經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環境和自己的長處，因而最后確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最后確定的方向目標絕不是一個人的愿望。
（2）約束和政策：這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現在還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。
（3）計劃與指標：這是近期的任務，計劃的責任在于進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。
戰略規劃內容的制定處處體現了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題：
（1）我們想要做什么？What do we want to do？-- 確定目標
（2）我們可以做什么？What might we do？-- 確定方向
（3）我們能做什么？What can we do？-- 找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡
（4）我們應當做什么？What should we do？-- 做出計劃
這些問題的回答均是領導個人基于對機會的認識，基于對組織長處和短處的個人評價，以及基于自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限于現實，而且要考慮到未來。
戰略規劃是分層次的，正如以上所說戰略規劃不僅在最高層有，在中層和基層也應有。一個企業一般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構成了戰略規劃矩陣，也就是戰略規劃的框架結構，見下圖：
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這個結構中唯一比較獨立的元素是①，它的確定基本上不受圖內其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環境的影響，而且和圖中④也有些關系。因為當考慮總目標時不能不考慮各種業務目標完成的情況，例如在確定總的財務目標時不能不了解公司財務的現實狀況。其它的元素都是互相關聯的，當業務經理確定自己的目標④的時候，他要考慮上級的目標①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的范圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應當要求自己的下屬做到“上有政策，下有對策”，而不應當滿意那種“上有政策，下無對策” 的下屬。同樣，這樣的公司領導也應當善于合理地確定自己的目標，以及善于發布誘導性的政策和約束。執行經理的目標⑦不僅受到上級目標④的影響，而且要受到上級的約束和政策⑤的影響。
總的結構是：上下左右關聯，而左下和右上相關，上下級之間是集成關系。這點在計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的匯總。左右之間是引導關系，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。
5、戰略規劃的主要目的
（1）剖析企業外部環境；
（2）了解企業內部優勢和劣勢；
（3）幫助企業迎接未來的挑戰；
（4）提供企業未來明確的目標及方向；
（5）使企業每個成員明白企業的目標；
（6）擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。
6、戰略規劃模式
4C戰略模型由錫恩集團創始人姜汝祥博士提出并創立的，是一個探尋企業持續興盛的操作框架和模型，回答了如何使企業長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業務獲得持續？第三，如何基于客戶價值戰勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？
第一個C是Convergence――凝聚人心：具體內容包括遠景, 核心價值觀和戰略目標；
第二個C是Coordination――整合業務鏈：具體內容為通過對三層業務鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來地業務戰略安排；
第三個C為Core business――集中核心業務：具體內容是以核心業務為利潤區構筑企業比較競爭優勢；
第四個C為Core competence―培養競爭力：具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。
7、戰略誤區
戰略規劃誤區之一：以多層級業務來規劃戰略
持有這種觀點的人認為：企業要長期生存或保持領先是困難的，必須規劃好三個層面的成長階梯，以確保成長。即要在核心業務的基礎上，提前致力于發展儲備業務，同時，還要為“未來事業”創造機會。也有人形象地比喻為三代業務：目前進行一代業務，同時儲備二代業務，致力研究三代業務。
有了業務儲備就真的能保持企業長期發展嗎？當然不是。因為這種觀點考量的是價值鏈各環節的運營基礎和能力，只是將企業目標分解成運營規劃，沒有基于定位的戰略及配稱。完全期望以運營效益來實現企業目標，并沒有從根本上解決企業發展的關鍵問題——定位。
戰略規劃誤區之二：以目標定戰略。
以目標定戰略，這是最為通行的戰略規劃方法。這種方法的實質，是缺乏競爭戰略作為基礎和保障，極易導致公司戰略目標脫離實際。由于沒有充分考慮到競爭對手實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰略的目標缺乏客觀基礎，造成戰略目標虛高。
這種做法由于脫離企業實際，目標難以達成，會對企業造成一定的影響，導致員工的挫敗感，也容易使企業高層將責任歸罪于執行不力，更為嚴重的是，容易使企業錯失發展良機。
以目標定戰略，必然會使企業陷入多領域競爭弱勢。
戰略規劃誤區之三：以企業為競爭單位
競爭的基本單位是品牌，而不是企業。以企業為基本競爭單位，將停留在產品經營層面，難以打造出品牌和有效贏得顧客，無法獲得合理利潤。這是一種違背定位理論，忽視競爭戰略的做法。
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